株式会社オフィスあおばでは、上場企業から中小企業・スタートアップまで、
約30社の人事コンサルティング支援実績があります。
特に技術志向の高い製造業を中心に、多数の支援実績を有しています。
人事制度は「点」ではなく「戦略ストーリー」
人事制度は単体で機能するものではなく、
経営戦略と連動しながら、組織全体として一貫したストーリーで設計することが重要です。
株式会社オフィスあおばでは、課題の本質を捉え、制度設計から運用まで一貫して支援しています。
株式会社オフィスあおばでは、上場企業から中小企業・スタートアップまで、約30社の人事コンサルティング支援実績があります。
特に技術志向の高い製造業を中心に、多数の支援実績を有しています。
人事制度は「点」
ではなく
「戦略ストーリー」
人事制度は単体で機能するものではなく、経営戦略と連動しながら、組織全体として一貫したストーリーで設計することが重要です。株式会社オフィスあおばでは、課題の本質を捉え、制度設計から運用まで一貫して支援しています。
１．高度専門職人材の戦略的活用
新規事業展開において、高度専門職人材の戦略的活用につなげるため、複線型人事制度を導入した。
背景
- 事業多角化に伴い、新規事業の専門知識・能力を蓄積し、事業拡大する必要あり
- 高度専門職の処遇制度やキャリアパスが存在せず、従業員モチベーションに影響
課題
- マネジメントとスペシャリストの複線型キャリアパスを明示すること
- 高度専門職に対する適正な処遇条件を設定すること
▼
施策
- スペシャリストの等級構造を分化させ、評価・報酬基準を設定
- スペシャリストは成果に応じてダイナミックに変動する業績賞与基準を導入
成果
- 専門人材の定着・モチベーション向上
- 新規事業の推進体制を強化
２．グループ会社の戦略的融合の基盤構築
グループ会社の人事交流を通じて戦略的融合を促すため、各社で異なる人事制度に共通基準を設定した。
背景
- M&Aによる事業拡大に伴い、グループ事業の統合に向けた人事交流が増加
- グループ会社間の人事異動の処遇基準や各社報酬水準の合理的基準が存在せず
課題
- グループ会社間の人事異動時の処遇基準や各社報酬水準の基準を明確化すること
▼
施策
- グループ会社間の等級対比表を策定し、会社間異動時の処遇基準を設計
- グループ会社ごとにランク設定し、報酬テーブル水準に反映
成果
- 人事交流の円滑化
- グループ全体の一体経営を実現
３．人事制度によるビジョン・バリュー浸透
評価基準へのバリューの反映や、昇格選考でビジョンの理解・実践を問うことで、全社的浸透を図った。
背景
- 経営層より新たな中長期経営ビジョンや行動指針としてのバリューを発表
- ビジョンやバリューに関して、従業員の理解浸透や実践が進まない問題が発生
課題
- ビジョン、バリューを人事制度と統合し従業員の理解浸透と実践を促すこと
▼
施策
- 評価基準にバリューを反映し、行動実践度を評価
- 昇格面接・論文において、ビジョンの内容、環境的背景、バリューの実践を問う
成果
- 組織の一体感向上
- 行動変容の促進
４．報酬のメリハリと適正人件費の実現
昇給・業績賞与制度にメリハリをもたせ、役割貢献と報酬をバランスさせて適正人件費の維持を図った。
背景
- 特定階層における長期滞留者も右肩上がりに人件費が上昇
- 業績賞与支給率が等級・役職の違いに関わらず同一のため、能力や役割に応じたメリハリが効いていない
課題
- 役割価値や貢献度に応じて、適正な報酬額を支給すること
- 等級・役職の違いに応じて、賞与支給額にメリハリを持たせること
▼
施策
- 報酬レンジ内の位置が上昇するにつれて昇給額が逓減するメリット昇給制を導入
- 昇格昇進に応じて業績賞与支給率のメリハリをより強く設定
成果
- 役割貢献志向の組織文化へ転換
- 人件費の適正化
５．次世代経営人材のサクセッション
次世代経営人材を計画的に育成するため、人材要件の明確化、候補者選抜、育成体系の構築を行った。
背景
- キーポジションで後任候補者が育っておらず、事業・組織運営に影響が生じうる
- 後任候補者が所属部門に限定されており各部門が優秀人材を抱えがちとなる
課題
- キーポジションの適任者を全社的視点から選抜し、計画的育成を行うこと
- 人事異動を含む育成施策にパワーを持たせ推進すること
▼
施策
- キーポジションの人材要件を職務経験、スキル、資質から整理
- 後任候補者を人材プールに登録し、経験目的の人事異動や研修を計画・実行
- 経営層、部門長、人事部で全社人材開発会議を定期実施
成果
- 計画的な人材育成体制の確立
- 経営基盤の強化
６．シニア人材を活かす定年後再雇用制度
再雇用後の役割に応じた処遇や選択可能な働き方により、再雇用者の生産性とモラールの向上を図った。
背景
- 従業員の高齢化に伴い、定年後再雇用者が中長期的に増加見込み
- 再雇用後の役割は明示されず、報酬も職務実態を反映しないため、職務と報酬の不均衡発生や人件費が増加
- 定年後の働き方ニーズが多様化する一方再雇用者は働き方を選択できず
課題
- 再雇用後の役割を明示し、役割価値に応じた処遇、人件費の適正化を図ること
- 再雇用後に希望する役割や働き方を選択可能とすること
▼
施策
- 再雇用後の役割区分と定額報酬を設定
- 再雇用後職務の本人希望と組織ニーズを総合的に検討し、本人に条件提示
- 再雇用後の役割を明示し、役割遂行実績を評価して再雇用退職金に反映
成果
- 再雇用者の生産性・モラール向上
- シニア人材の活用促進
７．グローバル事業を促す海外勤務者処遇
海外勤務者給与を購買力補償方式とすることで、広域化する海外進出先を問わず報酬額を公正化した。
背景
- 海外事業拡大に伴い海外進出先が広域化
- 海外赴任者に海外赴任手当を一律支給しているため、赴任先の生計費水準の違いから不公平感が発生
- 海外赴任先・日本国内の給与支給基準がなく、恣意的運用により不公平感が発生
課題
- 海外赴任先ごとの必要生計費を補償可能な給与体系とすること
- 海外・日本国内の給与支給基準を合理化すること
▼
施策
- 本国の生計費相当額に、調査会社が提供する赴任先別の生計費係数を乗じて現地給与を算出。本国年収と現地給与の差額を日本国内で支給
- 海外赴任手当は、定率のインセンティブと、赴任先別のハードシップ手当に再編
成果
- 海外勤務者処遇の公正化
- 今後の赴任先の広域化に対応
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